Bankieren is een enorm boeiend en dankbaar vak. 

Wat wil je worden als je later groot bent?

Al jong wist ik dat ik bij een bank wilde werken. Waarom? Geen idee. Later kwam ik er achter dat ik graag een venster op de wereld wilde. Alfred Herrhausen, voormalig voorzitter van centrale Duitse Bank verwoordde het goed: ‘Stellen Sie sich vor, was ich für ein Glück habe, einen Job zu haben, bei dem ich die ganze Welt sehe.´Ik wilde veel zien, horen, meemaken. Veel ondernemers en particulieren heb ik gesproken en geholpen bij het kiezen van financiële diensten. Iedere keer ging er weer een nieuw boek voor me open. Van verschillende sectoren en branches. Van vioolbouwer tot binnenvaartschipper, van autodealer tot vliegtuigcatering. Van groot tot klein, van goed lopend tot (bijna) failliet. Dat verrijkte mijn wereld enorm. De voorpret begon al met de voorbereiding op de gesprekken met de klanten.   Een goed beeld vormen om goed te kunnen adviseren is het belangrijkste wat je kunt doen om uiteindelijk goed af te kunnen stemmen.

Ambitie

“Hoe kan ik doorgroeien?” vroeg ik de man van Human Resources, toen Personeelszaken. Het antwoord was helder; “Voor academici is er een snelbaan, voor jou is er een loopbaan”. Dat antwoord is bepalend geweest. Ik stond voor de keuze; een universitaire studie doen bij de Erasmus of zelf iets opbouwen. Ik koos voor het laatste. Vanaf 1995 verzamelde ik materiaal om mijn kennis te verbreden, mezelf beter te organiseren en meer te verkopen. Ik koos voor een “platte” groei. Het is dan ook apart om te merken dat ik na zoveel verdieping uitkom op de breedte. Op overzicht. En eenvoud.

Naar een aanbodgerichte cultuur.

In de jaren negentig kwam er een omslag. Waar eerst met open vizier met klanten gesproken kon worden over hun leven en hun bedrijf, moest nu gescoord worden. Van een klantgerichte blik veranderde mijn houding in een slechts commercieel aanbodgerichte werkwijze. Daar is de kiem ontstaan om een commercieel model op te tuigen waardoor ik overzicht kreeg op de commerciële kansen.

Leegte

Ik werd er zo handig in dat ik een keer een starter alles verkocht wat er maar te verkopen was. Een dag later lag er een fax dat zij niets meer met mij te maken wilde hebben. Bij de overname van een ING klant nam ik naast het zakelijke gedeelte meteen ook maar het particuliere stuk over. Ik weet nog dat ik dacht; wat een geweldig bedrijf en leuke ondernemer maar ik was niet blij. Iedere vrijdag keek de afdeling naar het scoringslijstje. Daar draaide het om. Wat een leegte voelde ik. Financiële diensten zijn niet mooi maar wel de mensen met hun ondernemingen die het nodig hebben voor hun initiatieven en hun dromen. Ik zocht de verdieping. Het was gek om te ervaren dat meteen na mijn Nee tegen de directeur een Ja zich openbaarde voor een functie op het prikbord: kredietanalyse. Dat was de verdieping die ik zocht en de opmaat naar een speciale tak van de bank: Bijzonder Beheer, het begeleiden van bedrijven met financiële problemen. Dat vond ik mijn meest boeiende periode. Intensief klantcontact waarbij de toegevoegde waarde heel groot kon zijn. Het betekende hard op de inhoud, hart voor de mens.

Angstcultuur en reorganisaties

Zonder omwegen was de naam van mijn tweede reorganisatie. 75% van de medewerkers kreeg op 9/11 van Floris Deckers een brief waarin stond dat ze misbaar waren. Mijn torens van ambitie werden doorboord. Daarna heb ik nog verschillende reorganisaties meegemaakt. Het viel me op hoe meer reorganisaties , hoe minder binding ik voelde met collega’s. Weer iemand die ik de hand kon schudden. Medewerkers gingen meer op de overlevingsmodus. Hoe kan het dat een bank als ABN AMRO met zoveel miljarden winst zo veel mensen moet ontslaan? Reorganiseren leek wel Business As Usual. 6.000 man ontslaan heet het, maar het gaat om 6.000 x één mens. De medewerkertevredenheid bleef laag, het wantrouwen en de angst steeg. Het mensgerichte was er af.

Voelsprieten

Een van de ontwikkelingen is IT waardoor mensen ontslagen moesten worden. Vele miljarden werden geïnvesteerd in IT. Maar hoe stop je ethiek en de sociale werkelijkheid, in een model? De werkelijkheid, een kredietcrisis, hield zich uiteindelijk dan ook niet aan de wiskundig financiële slimme modellen. De kredietcrisis ging de verbeelding te boven. Volgens de modellen was de kans verwaarloosbaar dat heel veel mensen tegelijk hun hypotheek niet meer zouden kunnen terugbetalen aan de bank. De medewerkers, de personificatie van de dienst, ja zelfs de personificatie van de onderneming, zijn de antennes naar de klant en de maatschappij. Deze voelsprieten zijn geknapt en daarmee heeft de bank voor veel klanten haar menselijke gezicht verloren. Hoe wil je contact houden met je klant en de maatschappij? Soms denk ik wel eens: “had al die miljarden in de medewerkers gestopt i.p.v. de systemen die enkel gericht zijn op financiële diensten en processen”. ‘Hoe blijven klant en samenleving ons straks ook ervaren als dichtbij en betrokken?’ vroeg de oud voorzitter Van Moerland van de Rabo bank.

De grot van Plato

Ruim vijf jaar heb ik op het hoofdkantoor gewerkt in Amsterdam. Als business analist heb ik mogen werken in diverse projecten en als productmanager had ik de portefeuille maatwerkkredieten . Op het hoofdkantoor kreeg ik een samenvatting of beter een derivaat van de werkelijkheid te zien. Het deed me denken aan Plato, een Griekse wijsgeer die in Athene leefde. Hij kwam met de allegorie van de grot. In deze grot zitten mensen gevangen en zij zien slechts schaduwen gecreëerd door een ver licht van buiten. Die schaduwen zijn hun werkelijkheid die ze gebruiken als uitgangspunt voor hun denken en doen. De basis voor hun cultuur met hun gewoonten, rituelen, waarden en normen. Maar het blijft een slechts een afspiegeling van de oorspronkelijke werkelijkheid buiten de grot. En zo zag ik het grote verschil tussen schaduwen op het hoofdkantoor en de werkelijkheid van het kantorennet met echte klanten. Het hoofdkantoor bestond weer uit verschillende grotten. Allen met hun eigen kaarten en modellen. “Waar is de klant?’vroeg ik toen ik de systeemarchitectuur van de bank zag. Als tegenvraag kreeg ik “wat is de definitie van klant?” Er was totaal geen eenduidig essentieel uitgangspunt. Misschien dat deze allegorie de vraag beantwoordt van de klant ‘waarom begrijpt mijn bank mij niet?’

Naar een procesgerichte cultuur: Na De Prooi

Verschillende projecten stopten omdat Fortis ABN AMRO overnam. Het was een roerige tijd. Zelf voelde ik altijd al company pride en vond het helemaal niks dat ABN AMRO ten prooi was gevallen en verscheurd. En dat vonden velen. In veel managementboeken kun je lezen hoe belangrijk het is dat cultuurverschillen bepalend kunnen zijn voor het slagen van een fusie en of overname. Maar dat bleek ondergeschikt. Werknemers mochten hun gevoelens uiten over de overname. Ik stuurde een mozaïek in over het gevoel van verlies van ABN AMRO. En zo bleef ABN AMRO hangen in reorganisaties. Van een aanbodgerichte cultuur in de jaren negentig naar een procesgerichte cultuur. Nog verder van de klant en de maatschappij.

Een klacht is een kans.

De signalen van de maatschappij komen massaal op banken af. Je kan het lezen in kranten, bladen, boeken en onderzoekscommissies. Je kan het horen op de radio, op de straat bij demonstraties (denk aan Occupy Wall Street) en protesten en zelfs in de muziek van popartiesten. Je kon het zien op de televisie, op het filmdoek (Margin Call), in het theater (De Prooi), in kunst en strips. Je kon zuur en bitter proeven. En natuurlijk voelen; de emoties van boosheid, frustratie, cynisme, haat en verachting. Maar de signalen dringen niet door. De reacties van banken op de kritiek waren ontkennend, negerend, afwijzend, ontwetend, onbegrip tonen, bagatalisserend, tijd rekkend, bal terugkaatsend en dreigend. Zelfs politieke druk, regels en codes, een bankierseed en strenger toezicht helpen niet. Hoe kun je dit zo naast je neerleggen? Zelfs de laatste baken van betrouwbaarheid en betrokkenheid, Rabo bank, is verloren gegaan.

Het gat tussen maatschappij en de banken heb ik uiteindelijk in de 7 marketing P-’s uitgewerkt. Wat is er mis met Product, Prijs, Plaats, Promotie, Partners, Processen en Personeel? De 8e P gaat over Physical Evidence: En die is onvoldoende volgens de maatschappij. Een klacht is een kans had ik wel eens gehoord maar de totale verwijdering van de tussen banken en de maatschappij is een feit.

En dat is jammer. Geld is een fantastische uitvinding en banken dragen sterk bij aan de welvaart en welzijn van een samenleving. Zij geven mede vorm aan onze beschaving. Indien het ruilmiddel geld niet wordt gefaciliteerd door banken keren we terug naar de ruilhandel. En dat willen we zeker niet. Ik geloof dat banken een enorme ethische hefboom in handen hebben die onze samenleving duurzamer, eerlijker en mooier kan maken.

Naar een mens- en maatschappijgerichte cultuur: Heartful Banking.

Klantgerichtheid is, zoals veel onderzoeksrapporten aangeven, niet voldoende. Heartful Banking gaat verder en helpt banken om hun relatie met de maatschappij te verbeteren. Hiervoor moeten ze kijken naar slechts twee pijlers; vraag en aanbod.

  1. Wat is het perspectief en de vraag van de maatschappij?
  2. Welke 3 belangrijke diensten biedt een bank en is dat afgestemd op de vraag?

Heartful Banking biedt overzicht zodat vraaggedreven, integraal en inclusief wordt gebankierd. Het is een duurzaam uitgangspunt voor banken waarbij ook rekening gehouden wordt met rendement, risico’s, relaties, de rol in de maatschappij en de reputatie. Ook bij verandering. Het lijkt me geweldig om met bankbestuurders, bankiers en bankmedewerkers hier mee aan de slag te gaan. Heartful Banking: Een must voor de bankier van de toekomst.